Pemimpin yang efektif bukan hanya menganjurkan karyawannya untuk berani memanfaatkan peluang, tetapi juga untuk berani berbuat salah. Pemimpin yang baik akan menegaskan kepada semuanya bahwa masa depan perusahaan tergantung pada kemauan untuk bereksperimen, untuk bergerak ke arah-arah yang baru dan belum pernah dicoba. (Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentai yang bagus tentang leadership skills, silakan KLIK DISINI ).
Gara terbaik untuk menyampaikan konsep semacam itu ialah dengan memberikan teladan. Frederick Smith,44, bekas anggota Korps Marine, membangun perusahaan Federal Express 15 tahun yang lalu. Ketika baru pulang dari Vietnam, dia mempertaruhkan beberapa juta dollar warisan dari ayahnya untuk membangun perusahaan pengiriman barang secara kilat. Dia telah mengimpikannya sejak lama.
Pada waktu itu belum ada kepastian apakah pelayanan jasa semacam itu ada pasarnya. Tetapi Smith bersikeras dan berhasil membangun perusahaan raksasa di bi-dang itu dengan keuntungan $188 juta dollar da¬ri pemasukan sebesar $3,9 milyar dalam tahun fiskal 1988. Meskipun sudah begitu sukses. Smith tetap mencoba usaha lain; dan kadang-kadang dia jatuh. Dia membuka pelayanan jasa pengiriman pesan elektronik yang disebutnya Zapmail pada tahun 1984. Dia rugi $233 juta dalam usaha ini. Falsafahnya tentang pengambilan risiko dengan ringkas dimuat dalam Federal Express Manager’s Guide, yang isinya berupa tips bagi para manajer: “Takut gagal jangan dijadikan alasan untuk tidak mencoba sesuatu yang lain,” katanya. Karyawan-karyawan tahu bahwa Smith menganut falsafah itu.
JadiIah Pakar. Salah satu ciri para pemimpin yang sukses adalah bahwa mereka mengerjakan pekerjaan rumah mereka. Artinya, mereka tahu apa yang mereka lakukan. Anak buah akan mengikutinya dengan jauh lebih antusias kalau mereka tahu bahwa orang yang memimpinnya sekurang-kurangnya sudah tahu tentang apa yang mereka ketahui.
Tetapi, tentu, tidak semua pemimpin mempunyai kesempatan itu. John Sculley, pemimpin perusahaan Apple Computer, telah sukses besar sebagai corporate leader sekalipun ia boleh dikata tidak tahu apa-apa ketika masuk Apple pada tahun 1983, setelah bertahun-tahun menjadi tenaga pemasaran di PepsiCo. Menyadari kelemahannya itu, ia bertindak cepat urituk mengatasinya. “Pada dasarnya saya ini memimpin de¬ngan intuisi, dan itu hanya mungkin kalau kita tahu apa yang kitalakukan.”Kepada Fortune dia mengatakan, “Ketika saya menggabungkan diri dengan Apple, saya tidak cukup banyak mengetahui masalahnya sehingga tidak mungkin saya intuitif.”
Dengan tekad bulat, Sculley dengan cepat mengatasi kekurangannya, dan ppnguasaannya mengenai bisnis PC (personal computer) menjadi jelas ketika terjadi konflik dengan pendiri Apple, Steve Jobs, pada tahun 1985. Semua orang tahu tentang konflik tersebut. Ketika diminta memilih antara kedua orang itu, para top eksekutif dan anggota-anggota Dewan Direksi yang pernah curiga tentang latar-belakang teknik Sculley akhirnya bersekutu mendukungnya. Pemimpin perusahaan Apple itu terus menjajagi kemungkinan-kemungkinan lebih jauh bagi kehidupan industri dan bisnis di bidang tersebut. Untuk itu ia sengaja mengikuti studi tentang teknologi futuristik dan struktur korporasi-korporasi Amerika yang sedang mengalami perubahan.
Biarkan Karyawan Berbeda Pendapat. Pemimpin yang efektif akan menyambut baik pendapat yang berbeda-beda dalam perusahaannya. Warner Bennis, profesor business administration di University of Southern California dan seorang pakar dalam masalah kepemimpinan, mengatakan. “Pemimpin yang pintar akan memilih orang-orang muda yang penuh vitalitas, kelompok yang selalu tidak puas dengan keadaan status quo.” James Burk dari Johnson & Johnson termasuk boss yang secara aktif mencari tipe-tipe yang selalu tidak puas.
“Gaya kepemimpinan saya adalah membuka kemungkinan untuk pendapat-pendapat kontroversial dan mendorong orang-orang untuk berani mengemukakan pendapat mereka,” katanya. Addison Barry Rand, 43, yang memimpin ke-lompok pemasaran Xerox dengan karyawan 33 ribu orang, terkenal sebagai pemimpin yang baik karena dia selalu memberi inspirasi kepada staf-nya. Unsur penting dalam kesuksesannya adalah kesediaannya menerima berbagai pendapat yang saling berlainan, dan mengintegrasikannya dalam suatu strategi manajemen.
Kala Rand, yang bintangnya terus naik di Xerox sejak ia bergabung di sana 20 tahun yang lalu, “Semakin tinggi kedudukan kita dalam organisasi, semakin perlu kita mempunyai orang-orang yang mau mengatakan kepada kita kalau kita salah atau benar. Kalau kita hanya mempunyai orang-orang yang selalu mengatakan ‘ya’, berarti kita .atau mereka tidak perlu “.
Sederhanakan. Pemimpin yang efektif mempunyai kemampuan luarbiasa untuk memfokus pada apa yang penting dan mampu memberi jawaban yang elegan dan sederhana terhadap masalah-masalah yang rumit. Bukan berarti dia mencari jawaban yang mudah atau cepat, tetapi karena dia mampu me¬milih dan memusatkan perhatian pada yang penting-penting.
Drew Lewis, 56, sekarang pemimpin Union Pacific, telah membangun karier atas dasar kemampuannya melihat inti permasalahan dan mencari penyelesaiannya dengan cara yang kelihatannya sederhana. Di Union Pacific, dia mengadakan restrukturisasi dan streamlining. Dia menjual asset perusahaan, mengurangi jumlah karyawan yang membengkak menjadi 52 ribu itu menjadi 46 ribu, dan dia dengan gigih memberantas sikap-sikap birokratis. Manaje¬men yang tadinya 7 tingkat dijadikannya 4 tingkat.
Para pemimpin senang mengadakan pem-baharuan-pembaharuan, karena itu jumlah mereka tidak banyak. “Banyak top eksekutif yang tidak mau mengadakan perubahan, dan semakin sukses perusahaannya, se¬makin sulit menyingkirkan mereka,” kata Eric Zausner, managing director pada perusahaan konsultansi Booz Alien & Hamilton.
Problem ini lebih gawat lagi pada perusahaan-perusahaan besar yang mungkin telah menanamkan birokra-si yang tidak ingin berubah samasekali. Sejumlah pakar masalah kepemimpinan mengatakan, itulah salah satu kelemahan yang dihadapi manajemen General Motors pada waktu ini. CEO Roger Smith telah berusaha memberantas kesu-litan itu, dengan mencoba memasukkan sema-ngat baru ke dalam manajemen tingkat mene-ngah, tetapi birokrasi melawannya.
Ahli-ahli manajemen telah menemukan sifat-sifat lain dalam kepemimpinan yangj tampaknya tidak dapat diajarkan; tetapi datang dari dalam jiwa orang itu sendiri, yakni kejujuran dan rasa keadilan. Selain itu, pemimpin-pemimpin yang kita kagumi adalah orang-orang yang tahu men-jaga keseirnbangan dalam hidup, yang tahu kapan harus istirahat kalau waktunya tiba untuk istirahat.
Mereka tidak mengeksploitir keluarganya. Selain kehidupan kantor, mereka juga mempunyai kehidupan di luar kantor. Pada akhirnya, sifat-sifat pribadi inilah yang sangat penting artinya pada waktu kita menilai para pe¬mimpin kita, apakah di bidang bisnis, politik, atau lain-lainnya. Kalau kita bertanya pada diri sendiri, orang seperti apa yang pantas menjadi pemimpin kita? Maka kita akan menjawab, dia harus manusia yang mempunyai kepribadian.
(Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentai yang bagus tentang leadership skills, silakan KLIK DISINI ).
Sumber : Majalah Eksekutif Edisi April 1989.
Gara terbaik untuk menyampaikan konsep semacam itu ialah dengan memberikan teladan. Frederick Smith,44, bekas anggota Korps Marine, membangun perusahaan Federal Express 15 tahun yang lalu. Ketika baru pulang dari Vietnam, dia mempertaruhkan beberapa juta dollar warisan dari ayahnya untuk membangun perusahaan pengiriman barang secara kilat. Dia telah mengimpikannya sejak lama.
Pada waktu itu belum ada kepastian apakah pelayanan jasa semacam itu ada pasarnya. Tetapi Smith bersikeras dan berhasil membangun perusahaan raksasa di bi-dang itu dengan keuntungan $188 juta dollar da¬ri pemasukan sebesar $3,9 milyar dalam tahun fiskal 1988. Meskipun sudah begitu sukses. Smith tetap mencoba usaha lain; dan kadang-kadang dia jatuh. Dia membuka pelayanan jasa pengiriman pesan elektronik yang disebutnya Zapmail pada tahun 1984. Dia rugi $233 juta dalam usaha ini. Falsafahnya tentang pengambilan risiko dengan ringkas dimuat dalam Federal Express Manager’s Guide, yang isinya berupa tips bagi para manajer: “Takut gagal jangan dijadikan alasan untuk tidak mencoba sesuatu yang lain,” katanya. Karyawan-karyawan tahu bahwa Smith menganut falsafah itu.
JadiIah Pakar. Salah satu ciri para pemimpin yang sukses adalah bahwa mereka mengerjakan pekerjaan rumah mereka. Artinya, mereka tahu apa yang mereka lakukan. Anak buah akan mengikutinya dengan jauh lebih antusias kalau mereka tahu bahwa orang yang memimpinnya sekurang-kurangnya sudah tahu tentang apa yang mereka ketahui.
Tetapi, tentu, tidak semua pemimpin mempunyai kesempatan itu. John Sculley, pemimpin perusahaan Apple Computer, telah sukses besar sebagai corporate leader sekalipun ia boleh dikata tidak tahu apa-apa ketika masuk Apple pada tahun 1983, setelah bertahun-tahun menjadi tenaga pemasaran di PepsiCo. Menyadari kelemahannya itu, ia bertindak cepat urituk mengatasinya. “Pada dasarnya saya ini memimpin de¬ngan intuisi, dan itu hanya mungkin kalau kita tahu apa yang kitalakukan.”Kepada Fortune dia mengatakan, “Ketika saya menggabungkan diri dengan Apple, saya tidak cukup banyak mengetahui masalahnya sehingga tidak mungkin saya intuitif.”
Dengan tekad bulat, Sculley dengan cepat mengatasi kekurangannya, dan ppnguasaannya mengenai bisnis PC (personal computer) menjadi jelas ketika terjadi konflik dengan pendiri Apple, Steve Jobs, pada tahun 1985. Semua orang tahu tentang konflik tersebut. Ketika diminta memilih antara kedua orang itu, para top eksekutif dan anggota-anggota Dewan Direksi yang pernah curiga tentang latar-belakang teknik Sculley akhirnya bersekutu mendukungnya. Pemimpin perusahaan Apple itu terus menjajagi kemungkinan-kemungkinan lebih jauh bagi kehidupan industri dan bisnis di bidang tersebut. Untuk itu ia sengaja mengikuti studi tentang teknologi futuristik dan struktur korporasi-korporasi Amerika yang sedang mengalami perubahan.
Biarkan Karyawan Berbeda Pendapat. Pemimpin yang efektif akan menyambut baik pendapat yang berbeda-beda dalam perusahaannya. Warner Bennis, profesor business administration di University of Southern California dan seorang pakar dalam masalah kepemimpinan, mengatakan. “Pemimpin yang pintar akan memilih orang-orang muda yang penuh vitalitas, kelompok yang selalu tidak puas dengan keadaan status quo.” James Burk dari Johnson & Johnson termasuk boss yang secara aktif mencari tipe-tipe yang selalu tidak puas.
“Gaya kepemimpinan saya adalah membuka kemungkinan untuk pendapat-pendapat kontroversial dan mendorong orang-orang untuk berani mengemukakan pendapat mereka,” katanya. Addison Barry Rand, 43, yang memimpin ke-lompok pemasaran Xerox dengan karyawan 33 ribu orang, terkenal sebagai pemimpin yang baik karena dia selalu memberi inspirasi kepada staf-nya. Unsur penting dalam kesuksesannya adalah kesediaannya menerima berbagai pendapat yang saling berlainan, dan mengintegrasikannya dalam suatu strategi manajemen.
Kala Rand, yang bintangnya terus naik di Xerox sejak ia bergabung di sana 20 tahun yang lalu, “Semakin tinggi kedudukan kita dalam organisasi, semakin perlu kita mempunyai orang-orang yang mau mengatakan kepada kita kalau kita salah atau benar. Kalau kita hanya mempunyai orang-orang yang selalu mengatakan ‘ya’, berarti kita .atau mereka tidak perlu “.
Sederhanakan. Pemimpin yang efektif mempunyai kemampuan luarbiasa untuk memfokus pada apa yang penting dan mampu memberi jawaban yang elegan dan sederhana terhadap masalah-masalah yang rumit. Bukan berarti dia mencari jawaban yang mudah atau cepat, tetapi karena dia mampu me¬milih dan memusatkan perhatian pada yang penting-penting.
Drew Lewis, 56, sekarang pemimpin Union Pacific, telah membangun karier atas dasar kemampuannya melihat inti permasalahan dan mencari penyelesaiannya dengan cara yang kelihatannya sederhana. Di Union Pacific, dia mengadakan restrukturisasi dan streamlining. Dia menjual asset perusahaan, mengurangi jumlah karyawan yang membengkak menjadi 52 ribu itu menjadi 46 ribu, dan dia dengan gigih memberantas sikap-sikap birokratis. Manaje¬men yang tadinya 7 tingkat dijadikannya 4 tingkat.
Para pemimpin senang mengadakan pem-baharuan-pembaharuan, karena itu jumlah mereka tidak banyak. “Banyak top eksekutif yang tidak mau mengadakan perubahan, dan semakin sukses perusahaannya, se¬makin sulit menyingkirkan mereka,” kata Eric Zausner, managing director pada perusahaan konsultansi Booz Alien & Hamilton.
Problem ini lebih gawat lagi pada perusahaan-perusahaan besar yang mungkin telah menanamkan birokra-si yang tidak ingin berubah samasekali. Sejumlah pakar masalah kepemimpinan mengatakan, itulah salah satu kelemahan yang dihadapi manajemen General Motors pada waktu ini. CEO Roger Smith telah berusaha memberantas kesu-litan itu, dengan mencoba memasukkan sema-ngat baru ke dalam manajemen tingkat mene-ngah, tetapi birokrasi melawannya.
Ahli-ahli manajemen telah menemukan sifat-sifat lain dalam kepemimpinan yangj tampaknya tidak dapat diajarkan; tetapi datang dari dalam jiwa orang itu sendiri, yakni kejujuran dan rasa keadilan. Selain itu, pemimpin-pemimpin yang kita kagumi adalah orang-orang yang tahu men-jaga keseirnbangan dalam hidup, yang tahu kapan harus istirahat kalau waktunya tiba untuk istirahat.
Mereka tidak mengeksploitir keluarganya. Selain kehidupan kantor, mereka juga mempunyai kehidupan di luar kantor. Pada akhirnya, sifat-sifat pribadi inilah yang sangat penting artinya pada waktu kita menilai para pe¬mimpin kita, apakah di bidang bisnis, politik, atau lain-lainnya. Kalau kita bertanya pada diri sendiri, orang seperti apa yang pantas menjadi pemimpin kita? Maka kita akan menjawab, dia harus manusia yang mempunyai kepribadian.
(Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentai yang bagus tentang leadership skills, silakan KLIK DISINI ).
Sumber : Majalah Eksekutif Edisi April 1989.
